Situaţia managementului etic în România

Rezultatele aplicării chestionarului publicat anterior

de Valentin Mureşan

Este imposibil de conturat o situaţie a managementului etic în România din cauza absenţei datelor empirice. Cum sintagma „management etic” sau „managementul eticii” lipseşte practic de pe internet (în timp ce traducerea ei englezească apare de mii de ori), am putea bănui că această nouă ramură a managementului – care integrează preocupările privind etica organizaţiilor – e mai degrabă necunoscută în ţara noastră. Am încercat aplicarea unui chestionar care să testeze starea de fapt a managementul etic în universităţi şi în firme. Numărul mic de răspunsuri e, pe de o parte, semnificativ pentru starea acestei problematici. Pe de altă parte, el ne împiedică să tragem concluzii întemeiate. Totuşi, vom risca schiţarea unei vagi panorame bazându-ne şi pe alte informaţii, pe experienţa proprie şi pe discuţii personale.

Iată mai întâi sinteza situaţiei din universităţi (au răspuns 14 universităţi):

În toate universităţile există un cod etic pentru că toate au răspuns unui ordin al ministrului, imitând codul etic al SNSPA. Deci crearea de coduri etice s-a făcut nu neapărat pentru a răspunde unei nevoi, ci pentru că s-a cerut acest lucru; dar codurile sunt făcute în majoritatea cazurilor de colegi, nu de persoane specializate. Caracterul lor amator e de multe ori flagrant.

Întrebarea imediată este: s-au creat oare şi instrumente pentru aplicarea acestor coduri, instrumente în absenţa cărora ele riscă să rămână simple bucăţi de hârtie? La această întrebare răspunsul e mai degrabă negativ. Şi iată de ce.

Codurile pot fi puse în funcţiune şi dezvoltate de comitetele de etică în care există experţi în metode de decizie etică; comitete există în toate universităţile, dar din păcate majoritatea sunt focalizate exclusiv pe rezolvarea litigiilor, nu pe aplicarea sau dezvoltarea codului etic. De exemplu, trainingul etic (măcar cel de conformitate) e un asemenea mijloc de implementare. Se spune că se face training etic, fapt îndoielnic atâta vreme cât din răspunsul la o altă întrebare aproape nimeni nu a participat personal la o asemenea activitate. Linia telefonică dedicată, menită să asigure feedbackul de la personalul organizaţiei, nu există în marea majoritate a universităţilor, deşi e dorită. La capătul ei ar trebui să existe consultanţi morali şi activităţi de consultanţă, dar ei nu există şi atitudinea faţă de utilitatea lor e mai degrabă rezervată. Activităţi de audit etic nu au fost făcute niciodată. Includerea în planul strategic a unor restricţii etice e mai degrabă absentă, după cum planul strategic e mai degrabă formal. Nu există şi nu sunt încurajatedezbaterile etice în jurul unor probleme morale ale universităţii. Criteriile etice nu fac parte din grila de promovare. Impresia majoritară e că există o cultură organizaţională etică, dar absenţa trainingurilor etice, a plângerilor pe teme morale, a discuţiilor pe probleme etice, a inserării eticii în managementul universităţii fac problematic acest răspuns. Un lucru bun e că se conştientizează şi se acceptă o pluralitate de viziuni etice, nu doar cea creştină. Pe scurt, există coduri şi comitete etice constituite formal dar mijloacele pentru implementarea normelor morale sunt extrem de fragile, abia în curs de constituire.

Pe ce fundal de atitudini faţă de importanţa problematicii morale în universităţi se întâmplă toate acestea? Există oare deschidere faţă de profesionalizarea acestor preocupări?

S-ar putea spune că problematica morală e considerată ca fiind importantă pentru universităţi deoarece toţi cei chestionaţi cred că respectarea unor standarde etice e în folosul organizaţiei şi că universitatea are obligaţii morale faţă de tinerii care apelează la ea; mai mult, se folosesc spontan criterii etice la angajare (referinţe de la firma unde solicitantul fusese angajat anterior); cei chestionaţi recunosc faptul că există probleme morale semnificative în universitate (e.g. darea şi luarea de mită la examene, hărţuirea sexuală, plagiatul etc.) şi că se reclamă deseori comportamente de tip imoral, că atât profesorii cât şi personalul administrativ pot fi încă educaţi moral. Marea majoritate cred chiar că există o cultură organizaţională favorabilă eticii (cu toate că nu există un exerciţiu al dezbaterii problemelor etice în organizaţie).

Dar la întrebările menite să sondeze cât de important e să abordăm această problematică etică în mod profesionist, nu amator şi conjunctural, am înregistrat o reacţie care poate fi înşelătoare. Pe de o parte, există o tendinţă de creştere a numărului celor care cred că e nevoie de specialişti pentru administrarea problematicii etice şi aceasta pentru că managementul etic ar presupune o competenţă profesională specială; dar, pe de altă parte şi oarecum paradoxal, majoritatea universităţilor nu au angajat consilieri morali şi sunt neîncrezătoare în existenţa unor experţi dedicaţi anume managementului etic („putem şi noi face asta”).

Am putea pune acum întrebarea: în ce stadiu de evoluţie a managementului eticii se află universităţile noastre? Să reamintim cele 5 stadii: (i) Stadiul imoralităţii: nu ne interesează morala pentru că ne încurcă în activităţile curente; (ii) Stadiul reactiv: etalarea formală a unui angajament moral prin crearea de coduri şi comitete – dar sub nivelul conformităţii (se adoptă Coduri dar lipsesc măsurile de aplicare a lor). (iii) Stadiul conformităţii: codul e aplicat prin măsuri disciplinare. Stadiul integrităţii: valorile etice fac parte dintr-o cultură instituţională de natură etică, accentul fiind pus pe recompensă şi pe inserarea criteriilor etice în activităţile organizaţiei; (iv) Stadiul alinierii totale: etica devine o parte integrantă a managementului organizaţiei. Din cele spuse mai sus rezultă că universităţile româneşti par a se afla între stadiul reactivşi cel de conformitate. Dezvoltarea gândirii morale critice, autonome, sau asimilarea de metode de decizie etică nu reprezintă obiective explicite şi nu există nici exerciţiul dezbaterilor morale publice ori al integrării unor criterii morale în managementul universităţii. În concluzie, universităţile româneşti se află în cel mai bun caz la nivelul de conformitate, cu variaţii de la o universitate la alta. E un stadiu de evoluţie etică mai mult declarativ, în care s-a făcut un prim exerciţiu de instituire a unui cod etic, având în general o funcţie educativă, el nefiind obligatoriu. Modelul l-a reprezentat codul etic al SNSPA, de multe ori imitat inadecvat. Politehnica din Bucureşti, de exemplu, nu a reţinut şi partea de reguli morale particulare şi de exemple, care e cea mai importantă, redând doar prima parte sub forma unui raport de activitate. Dar atitudinea generală e favorabilă recunoaşterii existenţei problematicii morale în universităţi, a importanţei şi complexităţii ei, ce necesită persoane pricepute, deşi există mari reţineri cu privire la acceptarea unor specialişti anume dedicaţi acestei problematici sau unor „consilieri morali”. Stilul „colegial” pare a fi preferat şi în soluţionarea acestei problematici.

Iată şi câteva exemple de teme etice prioritare pentru universităţile româneşti, deci pentru trainingul etic ce s-ar putea organiza în ele:

  • darea şi luarea de mită la examene;
  • hărţuire sexuală;
  • utilizarea privată sau însuşirea unor bunuri din patrimoniul instituţiei;
  • consumul de băuturi alcoolice în timpul programului;
  • plagiatul;
  • conflictul de interese;
  • trafic de influenţă (promovări etc.); agresivitate verbală la unii profesori şi la studenţi;
  • tratarea arogantă a studenţilor;
  • nepotism în angajare şi în notarea studenţilor;
  • misoginism;
  • încălcarea dreptului la confidenţialitate;
  • somarea studenţilor pentru a oferi avantaje materiale.

Iată acum şi rezultatele chestionarului aplicat la firme. Nu am distins, deşi ar trebui distinse, firmele străine de cele româneşti. Situaţia managementului eticii e complet diferită în aceste două categorii de firme. Luate împreună, constatăm mai întâi că există o timidă tendinţă de creare a unor coduri etice, deşi trebuie spus că majoritatea firmelor chestionate nu au cod (firmele care au elemente de management etic în organizarea lor sunt mai ales cele transnaţionale sau străine cu sediul în România). Firmele româneşti resping, uneori foarte ferm, cu nuanţe de panică, existenţa unor elemente de management etic. Nu există nici alte reglementări cu caracter moral. În aceste condiţii, ar fi de mirare să existe mijloace de implementare a codului etic. Practic, nu există comitete etice. Trainingul etic e cunoscut doar de firmele străine; cele pur româneşti se feresc de el ca şi cum ar fi un pericol. Totuşi, există un echilibru între cei ce spun că se face/nu se face training etic (probabil pentru că în unele locuri se organizează accidental asemenea activităţi, ele fiind „la modă”). Dar la întrebarea dacă au participat personal la un asemenea training majoritatea răspund negativ. Nu există linie telefonică dedicată plângerilor etice şi nici nu e dorită în majoritatea cazurilor, deşi mulţi recunosc existenţa unor reclamaţii cu conţinut moral. Dar nu există consultanţi morali şi activităţi de consultanţă, după cum nu există nici activităţi de audit etic. Marea majoritate nu văd nici o legătură între criteriile etice şi planul strategic, aproape toţi fiind fixaţi pe etica creştină ca unică paradigmă de evaluare morală. Care e atitudinea de fundal, creată spontan în timp, faţă de problematica eticii în firmă? Majoritatea consideră că problematica morală e importantă pentru o firmă deoarece se apreciază că respectarea regulilor etice sporeşte profitul şi că firma are şi obligaţii morale faţă de clienţi (deci sloganul „profit cu orice mijloace” pierde teren). Marea majoritate cred chiar că există o cultură organizaţională favorabilă eticii şi confirmă faptul că se folosesc spontan criterii etice la angajare (referinţe de la firma unde solicitantul fusese angajat anterior). E în creştere şi numărul celor ce se confruntă cu probleme etice în firmă şi trebuie să participe la dispute spontane pe teme morale. Dar la întrebările menite să sondeze cât de important e să abordăm această problematică etică în mod profesionist, nu amator şi conjunctural, am constatat că există o tendinţă de creştere a numărului celor ce cred că e nevoie de specialişti pentru administrarea problematicii etice şi aceasta pentru că managementul etic presupune o competenţă profesională specială. Dar în acelaşi timp marea majoritate resping existenţa unor consilieri morali şi a unei linii telefonice dedicate (bănuiala de „turnătorie”), după cum resping şi o administraţie etică numită pe criterii profesionale („putem şi noi”). În ce stadiu de evoluţie se află managementul etic în firmele chestionate? În mod vădit în primul stadiu, cel al imoralităţii, cu tendinţe de a trece spre stadiul reactiv. De altfel, la întrebarea care testează existenţa ideii şi nevoii unei instruiri etice dincolo de conformitate răspunsurile sunt în majortatea în favoarea conformităţii. Acesta e nivelul maxim de aşteptare în prezent, mai ales la firmele româneşti. Deşi în mod declarativ cei chestionaţi recunosc importanţa problematicii etice în firmele lor,  ei resping totuşi profesionalizarea managementului eticii („putem face şi noi”) şi resping (uneori foarte ferm) introducerea oricăror instrumente de management etic. În concluzie, în România nu s-a semnat încă actul de naştere al managementului eticii.

Vezi toate articolele publicate de Valentin Mureșan